一家公司的商業(yè)基因，源自它選擇的商業(yè)邏輯。在一套底層的商業(yè)邏輯基礎(chǔ)上，商業(yè)組織或本能或有意地匹配相應(yīng)的人員配置、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)，通常很快產(chǎn)生路徑依賴，不斷強(qiáng)化固有的商業(yè)邏輯，讓商業(yè)基因充分表達(dá)。

基因決定稟賦與局限

以下三個(gè)關(guān)鍵的基因點(diǎn)，它們共同為MICE商業(yè)組織賦型：

1.獲客方式

獲得一個(gè)新客戶的成本與時(shí)間是多少？目標(biāo)客戶的縱向拓展性（獲得同一客戶其它相關(guān)業(yè)務(wù)的可能性及難易程度）和橫向拓展性（繼續(xù)獲得同類客戶的可能性及難易程度）如何？客戶對(duì)你的拋棄成本是多少（能否積累下忠誠(chéng)客戶）？

2.供應(yīng)鏈關(guān)系

你對(duì)供應(yīng)鏈的調(diào)動(dòng)能達(dá)到什么程度？你的供應(yīng)鏈?zhǔn)菂^(qū)域性的還是全國(guó)性的、全球性的？你能否合法合規(guī)地在供應(yīng)鏈端獲取利潤(rùn)？你的供應(yīng)鏈?zhǔn)羌械膸准掖笙筮€是分散的一群螞蟻？最好的情形是采購(gòu)量集中給少數(shù)的碎片化供應(yīng)商以獲得絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)權(quán)，次優(yōu)情況是采購(gòu)量分散給大量碎片化供應(yīng)商，最差情況是只能面對(duì)幾家巨無霸式供應(yīng)商，比如商旅管理公司面對(duì)屈指可數(shù)的航空公司，比如老羅的錘子手機(jī)面對(duì)富士康。

3.產(chǎn)能模式

你組織產(chǎn)能的模式會(huì)產(chǎn)生邊際效益遞增還是遞減？舉個(gè)例子，一個(gè)村莊旁邊有一條大河，村民需要經(jīng)常性地到河對(duì)岸活動(dòng)，如果你想以此需求謀利，有兩種方式：

第一種方式是挽起褲腳，將村民一個(gè)個(gè)背到河對(duì)岸，并按人次收費(fèi)。選擇這種方式，好處是基本沒有初始投入，但它注定是邊際效益遞減的生意，因?yàn)槊刻飚?dāng)你背到一定數(shù)量的人次，體力開始逐漸透支，超過這個(gè)數(shù)字，每次背一個(gè)人，晚飯可能需要多加一個(gè)饅頭補(bǔ)充熱量，還需要更多的膏藥治療腰背疼，換言之，你的成本就逐步增加了。那么，你會(huì)每天給自己規(guī)定一個(gè)固定的工作量，比如80人次，再多干活就得不償失。這就是邊際效益遞減。

第二種方式，是你在河上搭了一座石橋，向村民收取過橋費(fèi)。雖然過橋費(fèi)一般比人肉搬運(yùn)的價(jià)格低，但石橋的運(yùn)載力不像人肉搬運(yùn)那樣受到體力限制，造橋成本已經(jīng)一次性投入了，其后過橋的人越多，在成本固定的情形下，平攤到每個(gè)過橋村民身上產(chǎn)生的單位效益越大。這就是邊際效益遞增的生意。

認(rèn)識(shí)你的生長(zhǎng)極限

這三個(gè)基因點(diǎn)塑造了MICE公司的基本商業(yè)形態(tài)和生長(zhǎng)極限。

1.大型PCO

獲客方式方面，大型PCO公司有穩(wěn)定的頭部客戶，保障基本的業(yè)務(wù)量。會(huì)議客戶橫向拓展難度適中。出于服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、墊資、服務(wù)經(jīng)驗(yàn)、合規(guī)性等考量，頭部客戶可選的PCO供應(yīng)商并不多，所以粘性較強(qiáng)。供應(yīng)鏈關(guān)系方面，大型PCO公司對(duì)供應(yīng)鏈的調(diào)動(dòng)能力較強(qiáng)，具備緊密的全國(guó)范圍供應(yīng)鏈和松散的全球供應(yīng)鏈，采購(gòu)量足夠?qū)﹃P(guān)鍵供應(yīng)商形成優(yōu)勢(shì)主導(dǎo)。產(chǎn)能模式上，傳統(tǒng)模式呈邊際效益遞減，遞增的成本主要來自于管理成本和墊資形成的資金成本。由此可見，大型PCO公司發(fā)展的攔路虎是產(chǎn)能模式，一般來說，攔路虎會(huì)在8-10億人民幣年?duì)I收的階段出現(xiàn)。

2.DMC

DMC的商業(yè)基因和PCO基因有類似，也有區(qū)別——健康運(yùn)轉(zhuǎn)的DMC有穩(wěn)定的PCO客戶，供應(yīng)鏈?zhǔn)菂^(qū)域性的，同樣受到邊際效益遞減的限制。需要指出的是，區(qū)域性供應(yīng)鏈給DMC行業(yè)打上了宿命論的烙印——目的地稟賦極大地決定了該地DMC的生存狀態(tài)。熱門會(huì)議目的地往往能孕育一批優(yōu)秀富足的DMC，而非熱門目的地只能養(yǎng)活幾家落后弱小的DMC。以這樣的商業(yè)基因，主要會(huì)議目的地的DMC完全成長(zhǎng)之后，能達(dá)到1-5億的年?duì)I業(yè)額，限制DMC們繼續(xù)生長(zhǎng)的因素來自于區(qū)域性基因和邊際效益遞減的傳統(tǒng)產(chǎn)能模式——兩頭攔路虎。

3.項(xiàng)目制公司

項(xiàng)目制公司包括小型會(huì)議服務(wù)公司和公關(guān)活動(dòng)公司。因?yàn)樵诖蟛糠智闆r下需要通過競(jìng)標(biāo)獲得業(yè)務(wù)，項(xiàng)目制公司的客戶橫向拓展能力較差，縱向拓展業(yè)務(wù)的可能性也很小。它們的總采購(gòu)量不足以對(duì)供應(yīng)商形成主導(dǎo)，大部分只具備區(qū)域性供應(yīng)鏈。產(chǎn)能模式傳統(tǒng)，嚴(yán)重依賴于人，呈現(xiàn)邊際效益遞減。在三頭攔路虎的封鎖下，如果沒有新模式業(yè)務(wù)引入，項(xiàng)目制公司的生長(zhǎng)極限基本處于2-3億年?duì)I收區(qū)間。

但項(xiàng)目制公司也有其優(yōu)點(diǎn)：高毛利。高毛利源自于兩個(gè)原因：首先，自主匹配業(yè)務(wù)。項(xiàng)目制公司之所以叫項(xiàng)目制公司，是因?yàn)槠錁I(yè)務(wù)大部分來自一單一單的競(jìng)標(biāo)，經(jīng)營(yíng)是項(xiàng)目導(dǎo)向的。對(duì)于前兩類公司，經(jīng)營(yíng)邏輯是客戶導(dǎo)向的，比如要服務(wù)一個(gè)大客戶，合作期是以一年為周期，在此期間服務(wù)商是不可能“挑活兒”的，服務(wù)商的目標(biāo)是在這一年內(nèi)服務(wù)好客戶各類活動(dòng)。而項(xiàng)目制公司沒有客戶層面的考量，可以自主選擇毛利高的項(xiàng)目加入競(jìng)標(biāo)，獲得利潤(rùn)相對(duì)優(yōu)厚的項(xiàng)目；其次，由于獲客不易，倒逼項(xiàng)目制公司珍視每一個(gè)項(xiàng)目的盈利機(jī)會(huì)，加強(qiáng)各種提高毛利的手段。

打虎：逆天改命

對(duì)于99.9%的MICE業(yè)者，了解以上內(nèi)容已經(jīng)足夠。逆天改命這種事，需要異于常人的根骨和特殊機(jī)遇。況且其實(shí)在各自的疆域里，發(fā)展到生長(zhǎng)極限，也已經(jīng)是非常不錯(cuò)的生意。

在自然界，重組基因依靠?jī)山M基因擁有者的媾和實(shí)現(xiàn)。對(duì)于MICE行業(yè)，重組基因有兩種途徑：

1.融合上下游基因

吸收上下游基因，顯然可以延展商業(yè)陣地，拓展盈利空間。例如離客戶更近的公關(guān)策劃、傳播、咨詢，離資源更近的場(chǎng)地、景區(qū)、設(shè)備等。

2.融合技術(shù)基因

行業(yè)旗艦CVENT其實(shí)已經(jīng)給出了大致的路徑——場(chǎng)地預(yù)訂搜索平臺(tái)+會(huì)議應(yīng)用工具+企業(yè)級(jí)SaaS+酒店庫(kù)存收益管理工具。國(guó)情不同，但MICE行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新不會(huì)偏離這幾點(diǎn)勾勒出的最主要的商業(yè)價(jià)值路徑。

拓展獲客方式，強(qiáng)化供應(yīng)鏈關(guān)系，優(yōu)化產(chǎn)能模式——抓住這三個(gè)發(fā)力點(diǎn)，MICE行業(yè)創(chuàng)新便是正途。