眾所周知，“收益管理”對酒店決策和創(chuàng)利有著巨大影響。那么，到底什么是收益管理呢？

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簡單來說，酒店收益管理就是根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅墓┣箨P(guān)系來決定房價，而其目標(biāo)，就是要找到每天、每周、每月、每季度和每年的銷售量、銷售價格和成本費用之間的最佳平衡，以獲得最大化的利潤。

對于酒店投資人來說，收益管理的意義同樣重大。收益率是衡量酒店經(jīng)營好壞、投資回報高低的重要指標(biāo)，更影響著酒店的具體決策，推動酒店在最佳時機(jī)，以最好的價格，通過最優(yōu)的渠道，出售給最合適的顧客，實現(xiàn)酒店收益的最大化。

但不少酒店投資人對收益管理仍處于一知半解的狀態(tài)，只知道收益管理的重要，卻不知道真正做好收益管理所需面臨的挑戰(zhàn)及方法論。次方點評將從酒店籌建期和酒店正式運營兩個階段，結(jié)合案例闡述酒店收益管理的痛點及做法，供酒店投資人參考。

酒店收益管理的4大痛點

首先，我們得了解，酒店收益管理到底有哪些痛點與挑戰(zhàn)，而這些痛點具體又表現(xiàn)在哪些方面，如何影響著酒店的收益。

一是時間痛點。收益管理有一個重要策略，就是動態(tài)定價法，這其中很重要一點，就是酒店需要對“時間”有著極為精準(zhǔn)的把握。

沒有根據(jù)市場供求關(guān)系、酒店每日收益目標(biāo)、競品酒店當(dāng)日的最高價和最低價、預(yù)訂進(jìn)度等做好價格與時間的優(yōu)化組合，結(jié)果就是客房要么太早銷售一空，要么銷售得太慢。

二是價格痛點。酒店收益管理的價格痛點，主要體現(xiàn)在價格體系混亂以及不懂得動態(tài)調(diào)價上。通常情況下，酒店價格體系要相對穩(wěn)定，便于酒店在三年規(guī)劃周期內(nèi)（甚至更長規(guī)劃周期內(nèi)）能有效實現(xiàn)市場拓展、品牌影響力塑造、持續(xù)穩(wěn)定盈利等目標(biāo)。

而價格體系是建立在酒店的成本和利潤的主觀意愿、品牌價位和預(yù)算的基礎(chǔ)上的。如果價格體系設(shè)計基準(zhǔn)價格缺失或不科學(xué)，未能適應(yīng)快速變化的市場和競爭壓力，同時還不懂得如何根據(jù)市場需求熱度進(jìn)行動態(tài)價格調(diào)整，就會造成酒店在旺季損失ADR、利潤和收入，在淡季損失銷售量（出租率）和收入。

收益管理系統(tǒng)截圖

三是渠道痛點。許多酒店直銷渠道占比低，間接銷售渠道占比太大，受制于第三方銷售渠道（OTA），導(dǎo)致酒店傭金成本過高，造成客房利潤損失。

四是客源痛點。關(guān)于客源的痛點，可以從酒店開業(yè)前貫穿到開業(yè)后。在開業(yè)前，投資人沒有調(diào)查好酒店周邊市場、掌握市場和競爭態(tài)勢，導(dǎo)致對客源結(jié)構(gòu)的認(rèn)知模糊。

開業(yè)后，則不懂得優(yōu)化客源結(jié)構(gòu)，在旺季，低價的細(xì)分市場占比太大，高價的客源被拒絕，訂不到房；在淡季，低價和高價的細(xì)分市場都不足，客源不夠豐富和多元化，導(dǎo)致出租率、平均房價都不高。

投資人如何提前規(guī)避收益管理痛點？

隨著酒店投資人越來越專業(yè)，對于投資回報率的關(guān)注，促使他們將收益管理前置。正如前文所說，收益管理痛點的規(guī)避，不僅僅在酒店開業(yè)后，早在投資人開業(yè)前的籌建階段，就已經(jīng)開始了。

從幾個投資人的案例中，我們可以總結(jié)出幾條前期規(guī)避收益管理痛點的經(jīng)驗。

一是做好細(xì)分市場攻略。

在前期籌建時，專業(yè)的投資人會提前對細(xì)分市場進(jìn)行考察——了解周邊的酒店價格，確定市場的客源情況，研究不同市場的酒店預(yù)訂規(guī)律。從而在酒店開業(yè)前，就根據(jù)預(yù)訂規(guī)律，制定促銷、調(diào)價和控制的計劃。

一位深耕于山東區(qū)域的投資人翟先生，就對細(xì)分市場提前做好了攻略。相比起青島等熱門城市，他認(rèn)為如濟(jì)南這樣的二線省會城市，是更好的酒店投資切入市場。

因此，他在濟(jì)南的老城區(qū)投資了一個酒店項目。他表示，從客源結(jié)構(gòu)角度來說，老城區(qū)雖然沒有那么多高樓大廈，但是它的人間煙火氣是新城區(qū)所不能比擬的。酒店周邊有大大小小三個商圈，這幾個商圈，決定了酒店會有較大的人流量。

由于前期對于市場的觀察足夠精準(zhǔn)，酒店開業(yè)后不久，門市價格就達(dá)到了400-500元之間，比該物業(yè)原本的快捷酒店翻了一倍不止。

二是做好房型優(yōu)化與配套。

在酒店籌建期，酒店房型的配比、綜合配套的設(shè)置要與產(chǎn)品相匹配，不同檔次的酒店需要匹配不同的房型與綜合配套，產(chǎn)品匹配一旦出錯，既會增加酒店前期的投資，還會影響后期的收益管理。

華東地區(qū)投資人陳先生，在籌開時對酒店房型進(jìn)行了重新規(guī)劃。他將原本通道位置的空間也劃到大房間中，將其變成一個更大的空間，再切割一個通道和兩個房間，一個房間大一些，一個房間小一些，最終多設(shè)計出了7間客房。

多出的7間客房，為陳先生帶來了更多的收益，開業(yè)第一年，門店經(jīng)營節(jié)節(jié)高升，RevPAR為349元，OCC81.6%，在區(qū)域內(nèi)屬于頭部。

三是組建具有收益管理意識的管理與銷售團(tuán)隊。

在開業(yè)前，組建好一個優(yōu)質(zhì)的管理及銷售團(tuán)隊，能夠為開業(yè)后酒店運營帶來事半功倍的效果，快速度過爬坡期。

投資人汪先生表示，投資人可以提前根據(jù)項目，和店長及銷售做好明確年度、季度、月度指標(biāo)，前期可以給出一個價格預(yù)埋區(qū)間，給店長一點熟悉的周期后，不斷去試探適合項目的預(yù)埋價格。

同時，要組建專業(yè)的銷售團(tuán)隊，汪先生進(jìn)行測算后表示，項目有沒有銷售，在經(jīng)營管理和銷售收益增量上，凈利潤大概會差15%左右。

開業(yè)后，酒店如何做好收益管理？

在酒店開業(yè)前事事謹(jǐn)慎，投資人提前避開了可能影響后期收益管理的因素，而到了真正開業(yè)之后，更為復(fù)雜的諸多挑戰(zhàn)將接踵而來。那么，在店總的日常管理之外，投資人如何在酒店運營階段，做好收益管理呢？以下幾點，可以作為參考。

1.做好員工收益管理培訓(xùn)

酒店收益管理并不僅僅是管理層的事情，而要將“收益管理”意識傳遞到每一個員工。

因此，投資人要培養(yǎng)員工具備收益管理模式的思路、管理人員針對流量執(zhí)行等問題，適時給予員工放權(quán)，不流失客戶，通過房型升級、延遲退房、折扣、含早等方式開展。

投資人李先生就在酒店經(jīng)營管理逐漸步入正軌后，在收益管理方面，定期培訓(xùn)房態(tài)管理，提升了員工調(diào)整房價的能力，進(jìn)而提高了酒店的溢價。

2.定期召開收益管理日例會

對于投資人來說，酒店開業(yè)后并非萬事大吉，而是要時刻跟進(jìn)酒店的收益情況，關(guān)注未來決策。因此，要每周堅持召開一次收益管理周例會，對酒店內(nèi)外部環(huán)境的數(shù)據(jù)，進(jìn)行整理和分析，落實到每天每個細(xì)分市場和渠道的最佳銷售量和銷售價格的最佳配比的情況。

3.預(yù)測并把握好房價的時間節(jié)點

收益管理的重要一環(huán)，在于投資人與管理者對于市場需求的預(yù)測。

投資人王先生表示，酒店會設(shè)置一個動態(tài)房價，當(dāng)天入住率達(dá)到85%以上后，房價可略微上升，到95%時，堅決不打折，這樣促使散客盡可能早地預(yù)訂房間。一般提價會提20%以上，但前提是要讓客人覺得價格提升合理，不影響酒店口碑。

動態(tài)定價策略

4.更好地利用OTA平臺

酒店希望得到OTA平臺的巨大流量，但也常常受制于OTA的流量。因此，酒店收益管理，應(yīng)學(xué)會如何利用OTA平臺。

酒店不能過分依賴OTA，定價權(quán)和庫存分配權(quán)不要被其控制，OTA的價值應(yīng)該在于給酒店帶來額外的客源，而不是把酒店直銷渠道的客源搶過去。

因此，酒店要提高顧客對酒店直銷渠道的忠誠度，通過會員、公司協(xié)議客、長住客、團(tuán)隊等方式，將他們轉(zhuǎn)化為酒店直客。

5.掌握網(wǎng)絡(luò)營銷的技巧

在當(dāng)下的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，網(wǎng)絡(luò)營銷正如火如荼，酒店同樣也要懂得線上營銷渠道管理。

投資人需組建專業(yè)團(tuán)隊，健全官網(wǎng)、APP、微信等營銷渠，提升流量和轉(zhuǎn)化率低。同時，計算淡、平、旺不同時期的網(wǎng)絡(luò)渠道銷售量和ADR最高目標(biāo)和最低目標(biāo)，動態(tài)調(diào)控。

結(jié)語

作為酒店創(chuàng)收增收利器，收益管理引進(jìn)中國市場多年，以投資回報率為導(dǎo)向的投資人們，在未來的投資道路上，勢必更加重視收益管理的應(yīng)用，以規(guī)避可能出現(xiàn)的問題。將投資管理的思維方式，學(xué)習(xí)并應(yīng)用到投資的前與后。