這一篇正式為#歐美旅行史系列文章落下帷幕了。在上一篇文章中我們提到，基于信用卡的企業(yè)出行模式從最初“第一方”（UATP）的探索到“第三方”（銀行等授信機(jī)構(gòu)）“帶資進(jìn)場(chǎng)”的成熟，逐漸在歐美市場(chǎng)上積累了一定的人氣。

但這些年，“第一方”解決方案卷土重來(lái)——?dú)W美不少航司開(kāi)始重新推出自己的大客戶計(jì)劃。在航司一側(cè)，達(dá)美航空推出了“企業(yè)忠誠(chéng)度計(jì)劃”SkyBonus和差旅管理平臺(tái)Delta Professional；美聯(lián)航則推出了忠誠(chéng)度計(jì)劃Corporate Preferred和管理平臺(tái)United JetStream；漢莎航空則將兩者整合在PartnerPlusBenefit平臺(tái)中。同時(shí)，“第一方”也在和“第三方”合作，將過(guò)往在個(gè)人消費(fèi)者領(lǐng)域的聯(lián)名信用卡合作搬到企業(yè)出行市場(chǎng)，形成“企業(yè)聯(lián)名卡”的機(jī)制。

本文將探討第一方大客戶計(jì)劃的實(shí)施背景。

熟悉企業(yè)差旅市場(chǎng)的朋友可能知道，企業(yè)差旅市場(chǎng)是一個(gè)“出行人”（需要出差的員工）和“支付人”（老板）的博弈。老板為差旅行為制定預(yù)算（例如北京去上海2000元以內(nèi)搞定，上海住一晚2000元以內(nèi)搞定），員工則使用預(yù)算訂購(gòu)機(jī)票和酒店。

這種模型有一個(gè)問(wèn)題。由于“三不可”，即預(yù)算的不可拆分（只能供機(jī)票或酒店其中一項(xiàng)使用）、不可轉(zhuǎn)讓（只能員工自己用）、不可延期（只能在當(dāng)次出差中使用），對(duì)員工而言為公司省錢沒(méi)有意義，因此員工一定會(huì)盡全力花完預(yù)算，為自己爭(zhēng)取更好的服務(wù)（例如折扣商務(wù)艙、多出來(lái)的里程積分等等）。

這種“員工花老板的錢不心疼”的情況長(zhǎng)此下來(lái)，老板是不太開(kāi)心的，因此就越來(lái)越摳門，預(yù)算越壓越低，強(qiáng)制在費(fèi)控系統(tǒng)中選擇最低價(jià)。這種情況下，廉航其實(shí)很占優(yōu)勢(shì)——因?yàn)闄C(jī)票的票面價(jià)格低，很受那些“摳門的老板”的喜愛(ài)。

這使得傳統(tǒng)航司受到廉航的沖擊。在應(yīng)對(duì)這種沖擊時(shí)，傳統(tǒng)航司選擇略微調(diào)整策略，爭(zhēng)取和老板們站在一起。因此，傳統(tǒng)航司盯上了員工福利市場(chǎng)。

無(wú)論是哪一類員工，都有休閑出差的需求——這種需求本質(zhì)上可以作為員工福利。在之前的預(yù)算模型中，航司就在通過(guò)個(gè)人忠誠(chéng)度計(jì)劃無(wú)形中替老板為那些出差員工提供“福利”；但是在一家企業(yè)中，除了要出差的員工（一般以銷售部門為主）以外，還有不出差的員工（一般以生產(chǎn)部門為主），而老板在提供員工福利時(shí)不能厚此薄彼，只提供一邊不提供另一邊。

因此，如果能夠?qū)⒓扔械钠髽I(yè)差旅市場(chǎng)和員工福利市場(chǎng)結(jié)合，傳統(tǒng)航司就能在商務(wù)差旅的基礎(chǔ)上，將老板發(fā)展為 “私域流量”，從而擴(kuò)寬自身的客戶護(hù)城河。同時(shí)，傳統(tǒng)上不參與出差的員工如果也能加入，航司的客戶護(hù)城河也就更寬。

在這一系列上的考慮，構(gòu)成了企業(yè)忠誠(chéng)度計(jì)劃的核心。

企業(yè)忠誠(chéng)度計(jì)劃解決了傳統(tǒng) “最低價(jià)”差旅模型（企業(yè)需要就每一次差旅選擇最低價(jià)的提供商）的三個(gè)問(wèn)題。

第一個(gè)問(wèn)題是價(jià)格和采購(gòu)量的平衡。

“最低價(jià)”模式通過(guò)引入中間商（即“比價(jià)平臺(tái)”）來(lái)確保價(jià)格合適，而不就采購(gòu)量做出任何要求。

但是當(dāng)所在地只有一家主力航司時(shí)，企業(yè)無(wú)論怎么選都是那一家；即使企業(yè)在航司競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的市場(chǎng)，由于航司之間的成本結(jié)構(gòu)相近，博弈最終會(huì)進(jìn)入納什均衡：各方會(huì)在某一點(diǎn)發(fā)現(xiàn)，自己的價(jià)格已經(jīng)到達(dá)了“均衡價(jià)格”，不能再降了。此時(shí)中間商的存在延長(zhǎng)了交易流程并需要在均衡價(jià)格的基礎(chǔ)上“加一成”（加上中間商的交易成本和合理利潤(rùn)），從而增加了整體的交易成本。

航司和企業(yè)都看到了這一點(diǎn)——如果航司和企業(yè)直簽，就能省下中間商的交易成本。

因此雙方采取了“雙固定長(zhǎng)約”的形式：通過(guò)計(jì)算過(guò)往年份的需求，企業(yè)客戶向航司提出采購(gòu)保證，而航司則向企業(yè)客戶提供固定價(jià)格。由于航班的成本基本不隨航線變動(dòng)，因此雙固定合約可以固定企業(yè)每月的差旅預(yù)算和航司每月接收的差旅需求，從而方便制定航線計(jì)劃。事實(shí)上，雙固定合約向雙方提供了更多便利，例如保證了企業(yè)一定有座位，而無(wú)需因價(jià)格而遷就時(shí)間不合適的航班，從而降低決策成本。

第二個(gè)問(wèn)題是返現(xiàn)。

在最低價(jià)模式下，返現(xiàn)（里程和積分）具有“一集中”（集中在出差的員工身上）“一分散”（來(lái)自不同的航空公司）的特點(diǎn)。在這個(gè)模式下，員工個(gè)人的忠誠(chéng)度計(jì)劃成為 “員工薅老板羊毛”的工具。被薅羊毛的老板無(wú)法從“假公濟(jì)私”的忠誠(chéng)度計(jì)劃中獲取任何好處，因此會(huì)采取手段反制，例如為強(qiáng)制員工最低價(jià)而采購(gòu)不提供里程的廉航的服務(wù)。此時(shí)，無(wú)法得到支付人諒解的航司，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看反而損失了客戶。

而在企業(yè)忠誠(chéng)度計(jì)劃的模式下，返現(xiàn)的“一集中”改變?yōu)椤凹杏梢患液剿咎峁┙o企業(yè)”，“一分散”改變?yōu)椤坝善髽I(yè)主決定分給不同員工”。此時(shí)，航司和老板站在同一戰(zhàn)線——通過(guò)允許老板將企業(yè)差旅積累的里程按規(guī)則分配給各個(gè)部門的員工，忠誠(chéng)度計(jì)劃從薅羊毛的工具變成了發(fā)放員工福利的工具，消解了身為支付人的老板和航司之間的沖突。航司也得以借此介入員工福利市場(chǎng)——企業(yè)在將返現(xiàn)作為員工福利分發(fā)給員工時(shí)，事實(shí)上也在為航司的休閑旅游市場(chǎng)引薦客戶。

第三個(gè)問(wèn)題是和TMC的合作。

在傳統(tǒng)的“最低價(jià)”模型下，無(wú)法決定供給的TMC能做的工作有限——最典型的例子是TMC知道機(jī)票價(jià)格，但無(wú)法知道這班航班未來(lái)是否會(huì)取消。因此，對(duì)于供給穩(wěn)定性有要求的企業(yè)，一定會(huì)傾向于和能夠決定供給的航司合作。這使得直銷渠道和分銷渠道之間必然形成競(jìng)爭(zhēng)——航司無(wú)法離開(kāi)分銷渠道，但又傾向于發(fā)展直銷渠道。

但從另一個(gè)角度來(lái)看，TMC本身能為航司提供包括處理企業(yè)客戶的經(jīng)驗(yàn)和銀行授信系統(tǒng)在內(nèi)的行業(yè)外部的協(xié)助，從而輔助航司進(jìn)行大客戶計(jì)劃。

因此，讀者會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)大客戶市場(chǎng)正在被這些新的業(yè)務(wù)模式挑戰(zhàn)——航司正在以更穩(wěn)定的供給瞄準(zhǔn)那些對(duì)業(yè)務(wù)可靠性有需求的企業(yè)客戶。通過(guò)在商旅出行中引入供應(yīng)商提供的可靠性管理制度，企業(yè)無(wú)論是在自身業(yè)務(wù)還是客戶服務(wù)上，都能控制由商旅出行而引入的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

最后，歐美旅游史文章就此告一段落了。從最早的旅行社，到針對(duì)個(gè)人用戶推出的聯(lián)名信用卡，再到企業(yè)客戶的授信支付，航司、酒店和旅行社正在通過(guò)不斷創(chuàng)新的商業(yè)模式，幫助個(gè)人和企業(yè)控制旅游的成本和風(fēng)險(xiǎn)。這是一段無(wú)止境的旅程。